从一笔笔出口订单，到一座座海外工厂，中国企业正在以更加深入的方式参与全球市场。
据商务部、国家统计局和国家外汇局联合发布的《2025年度中国对外直接投资统计公报》显示，截至去年年末，我国在境外设立企业5.8万家，遍布189个国家和地区。
海外版图不断扩大的同时，企业面临的问题也随之发生变化。
过去，企业可以凭借成本、市场和政策优势获得增长机会。如今，贸易规则变化、成本上升和合规要求趋严，让这些优势难以持续。随着出海从产品出口走向本地化经营，企业还必须解决跨国供应链协同、成本控制和全球业务管理等难题。
走出去，只是全球化经营的开始。如何把市场机会转化为持续的利润，越来越考验企业自身的经营能力。
与此同时，AI技术的发展，又为这场变化提供了新的可能。当出海企业开始向内部管理要效益，AI能否帮助它们打破跨国经营中的信息和管理壁垒，让过去依赖大量人力的经营管理变得更加高效？
带着这些问题，我们采访了金蝶国际控股总裁徐嘉祺。
拐点，从套利红利到能力溢价
从金蝶服务中国企业出海的经历中，徐嘉祺观察到，过去这些年，企业出海的重心已经发生了明显变化。
从产品出海到产能出海，再到如今的管理体系出海，中国企业的需求已从最初的出口结算、海外生产管理，逐步转向全球业务的统一管控与协同运营。
这一变化，既是企业海外经营不断深入的结果，也与外部环境的变化密切相关。
过去，中国企业可以借助劳动力成本、税收优惠和贸易政策上的差异，在海外寻找新的增长机会。但如今，支撑这些机会的部分红利正在收窄。
最直观的是成本。2026年1月起，越南将区域最低工资平均上调7.2%。虽然当地仍具有一定的劳动力成本优势，但如果再考虑生产效率、物流运输和供应链配套，海外建厂未必就意味着更低的综合成本。
政策优惠也在发生变化。越南实施的15%全球最低税规则，使部分符合适用条件的大型跨国企业，难以再像过去那样充分享受低税率带来的收益。而在贸易端，美国针对被认定为规避关税的转运商品实施更高税率，也让部分依靠跨境产能布局获取关税优势的商业模式面临新的风险。
在徐嘉祺看来，中国企业出海正在经历一场从“机会驱动”向“能力驱动”的转变。
机会依然重要，但选对市场、建起工厂，只是完成了全球化经营的第一步。企业能否持续盈利，越来越取决于自身的管理能力。
这也是当前出海企业面临的新挑战。
在国内积累多年的管理经验，未必能够直接复制到海外。不同国家的财税制度、用工规则和商业习惯，要求企业因地制宜；但随着海外业务扩大，总部又必须加强统一管理，避免各地形成相互割裂的经营体系。
管得过细，可能让当地团队失去应对市场的灵活性；各自为政，又容易造成数据割裂、协同低效和管理成本上升。
如何在全球统一管理与本地灵活经营之间找到平衡，成为出海企业必须解决的问题。
方案，统一底座与本地能力
为了帮助出海企业实现“全球思考，本地经营”，金蝶提出了“统一底座＋本地能力”的解决思路。
按照徐嘉祺的介绍，在这个思路下，不必为每个国家重新开发一套系统，而是在统一的产品架构和数据体系上，通过LocalKits等本地化能力，适配不同国家的语言、财税、电子发票和合规要求。这样既能让海外业务纳入集团管理，又能满足当地经营的实际需要。
“全球化解决的是能力能不能规模复制，本地化解决的是客户愿不愿意真正使用，两者缺一不可。”徐嘉祺认为，本地化绝不是把中文界面翻译成当地语言，还要深入当地的业务流程、用户习惯和服务体系。
为此，金蝶不仅需要调整产品，还要在重点市场建立本地营销、交付和客户服务团队，与当地财税、咨询及实施伙伴合作，并在一些地区布局贴近一线需求的研发能力。
浙江哈尔斯是国内杯壶行业知名品牌，他们把国内管理经验复制到泰国，却遇到BOI保税物料申报核销、多币种结算、中泰准则报表合并与三语税务申报等难题。公司规划以金蝶ERP为底座，把合规做成系统执行规则：保税属性写进物料、仓库和单据，保税料件仅限保税仓进出，报关与销售单证自动带出BOI标识，增值税与预扣税随单计算，中泰两套准则并行记账。2023年一期投产、2025年上半年二期建成，年产能合计3000万只；基地已能独立接单、独立核算并应对海关核查，上半年营收1.99亿元，占总收入12.67%。
对于金蝶而言，这样的实践也为其积累了可向其他市场复制的产品和交付经验。
而AI技术的发展，正在为这套全球化模式提供新的可能。
最直接的变化发生在市场拓展环节。过去，进入一个新市场，往往需要投入大量人力进行多语言沟通、需求分析和客户服务。如今，AI可以承担其中一部分重复性工作，降低语言和知识获取的门槛，帮助金蝶以更低的成本触达和服务海外客户。
更深层的变化则发生在产品本身。
徐嘉祺介绍，传统ERP主要按照预设流程运行，业务操作仍依赖人工。而随着金蝶AI套件与金蝶灵基的结合，系统开始能够理解业务任务、连接企业数据、调用业务流程，并在授权范围内自主完成部分操作，重要决策和例外情况则仍由人负责。
从产品适配到客户服务，再到AI参与企业管理，金蝶试图建立的，不只是一套能够在不同国家运行的软件，而是一种能够持续复制、又能适应当地需求的管理服务能力。
新途，从输出软件到输出AI管理能力
伴随中国客户走向海外，金蝶逐步打开了国际市场。但要获得更大的发展空间，仅仅跟随客户出海还不够，金蝶开始将目光投向海外本土企业。
2025年9月，金蝶卡塔尔公司正式开业，以当地为区域总部拓展中东和北非市场。
与跟随中企出海不同，争取海外本土客户，意味着金蝶需要直接参与当地市场竞争，凭借产品的本地化能力、交付效率和持续服务赢得客户。
马来西亚振兴集团的合作，是金蝶服务海外本土企业的一个典型案例。
振兴集团业务遍及13个国家，横跨建材制造、工程建设和房地产等领域。随着业务扩张，如何实现集团统一管控，同时保留各业务单元的经营灵活性，成为重要课题。
2025年8月，振兴集团与金蝶达成战略合作，为其海外业务提供统一的经营管理平台。双方计划通过统一的数据和流程体系，连接财务、采购及供应链等业务，并围绕AI报价、费用审核等高频场景探索智能体应用。金蝶在马来西亚布局的本地研发和交付能力，则有助于加快需求响应与产品适配，让中国市场积累的管理经验更好地融入当地经营。
对于金蝶而言，这也意味着中国市场积累的复杂集团管理经验，正在通过产品、本地化交付与联合创新，接受海外本土市场的检验。
徐嘉祺表示：“未来三到五年，我们希望从输出软件产品，走向输出AI时代的管理能力。”
这意味着，金蝶的全球化不再止于将成熟产品部署到更多国家，而是要让管理经验、技术能力和本地服务形成一套能够持续运转的体系。产品可以复制，但不同市场的经营环境、客户需求和组织文化，仍需要不断理解和适应。
某种意义上，金蝶与它所服务的中国出海企业，正在面对同一道考题：进入海外市场，可以依靠既有的产品和竞争优势；但要将市场机会转化为长期收益，最终还得依靠在当地持续创造价值的能力。
从走出去到扎下根来，不只是市场版图的扩张，更是经营能力的重新建立。对于中国企业和金蝶而言，真正的全球化，或许才刚刚开始。