1945年，一场空袭摧毁了虎屋（Toraya）位于东京的主力工厂。虎屋是日本老牌和果子企业，自16世纪起便享誉业内。尽管二战仍在持续，这家公司几乎立刻启动重建。后来，即便砂糖供应紧缺、日本前景未卜，企业依旧维持运营、持续试产、坚持前行。它的逻辑十分简单：虎屋存在的意义就是制作点心，无论周遭发生什么，这件事都会继续。时至今日，虎屋在日本拥有三座工厂、约80家门店，巴黎也设有精品门店，初心始终未改。
像虎屋这样的企业，为何能够历经数百年政治、社会与经济变迁，持续生存并蓬勃发展？如今各类组织正面对日益频发的人为灾害与自然灾害、不断升级的贸易冲突，以及人工智能带来的颠覆性冲击，它们能从这些长寿企业身上学到什么？
标普500成分企业的平均存续年限，从上世纪60年代中期约33年降至2020年的21年；咨询机构预测，到本十年末，这一数字将进一步回落至15至20年。在这样的时代背景下，上述问题值得我们探究与作答。
为此，我们开展了一项研究：对比1994至2024年间，日本59家大型上市家族企业、日本非家族企业，以及美国、德国、加拿大的大型家族与非家族企业经营表现；同时访谈三家日本历史最悠久企业的管理层，分别是虎屋、织物品牌细尾（Hosoo）与茶筒制造商开化堂（Kaikado）。
本次研究选择日本作为样本，原因在于：发达经济体之中，日本不仅拥有多家存续数百年的古老企业，过去三十年还经历了极其严苛的宏观环境——30年里有15年物价下跌或持平，65岁以上老年人口数量近乎翻倍；以美元口径计算，日本GDP缩水约五分之一，而同期美国经济规模增长至原来四倍。
有意思的是，在控制各国宏观经济环境变量后，日本大型家族企业的资产回报率与美国同类企业持平，并且优于德国、加拿大家族企业。长期来看日本企业经营表现稳步提升：2014–2024年，它们的资产回报率绝对值已经和本次研究中的美国企业持平。纵观整整三十年样本周期，其资产回报率波动幅度仅为美国同行的一半。简言之，在更为恶劣的环境下，受访日本企业取得了不低于甚至高于海外同行的收益，同时承担的风险更低。
经营理念、长期视角与四大准则
开篇虎屋的案例，揭示了这些企业穿越过去三十年乃至数百年岁月的底层方法。
指引它们的不是预测，而是架构：清晰笃定地理解企业的使命，分清哪些可以改变、哪些不可动摇。一位资深家族企业顾问将其概括为：从家族人治，走向理念治企。
这类企业管理者拥有独特的时间观。正如多家日本企业的董事所言：“站在家族视角，3至4年或是10年的经营周期，仅仅是百年企业史里一小段……在外人看来不合逻辑的决策，放到这个长时间维度下审视，其实具备合理性。”
我们发现，韧性最强的企业，依靠四项准则，落地以使命为核心的经营理念与超长期视角。
1、将价值观转化为运营体系
创立于1688年的京都织物工坊细尾，将“美为最高准则”落到实处，而不只是一句口号：这条准则决定企业选用何种技术、承接哪些合作项目。大冢控股将企业理念嵌入公司治理与管理体系：依据理念遴选董事、培养下一代管理者；高管薪酬与中长期价值创造挂钩，并通过集团全员伦理培训、内部发声机制巩固这套价值要求。
2、以传统作为进化的跳板
虎屋第十八代社长认为，只要持续履行点心制造商这一核心使命，企业的一切都可以调整变革。虎屋一直在迭代创新：1980年开设巴黎门店，研发融入无花果、浆果等本地食材的点心；2021年，它与巴黎一家米其林三星主厨合作开设餐厅。与此同时，企业仍依照17至20世纪留存的设计典籍制作传统点心。
细屋的核心市场曾遭遇崩塌：到2008年，和服需求大幅萎缩，工坊仅剩三名匠人。企业没有固守存量市场，而是自主研发一台独有的150厘米织机，将西阵织工艺带入合作，与迪奥、古驰、路易威登开展联名。
3、守护耐心资本
日本长寿家族企业坚信，如果一项战略最终能够兑现收益、支撑企业使命，就愿意投入超长期资金。上世纪60年代初，三得利入局竞争惨烈的日本啤酒市场。这笔投资无法用传统回报周期来论证合理性。企业承受数十年亏损，把亏损视作能力建设与品牌培育的学费；依靠爆款Premium Malt’s，啤酒业务在45年后终于实现首次盈利。这里所说的耐心，不等于放弃管控，而是拉长时间维度的严谨管理，在充满不确定性的环境中长期积累复利。
这份耐心，搭配稳健的资产负债表。在我们30年跨国样本中，日本家族企业是四国样本里杠杆水平最低的一组，杠杆率中位数仅16%，美国同行则为29%。低杠杆特征，让企业在接连冲击面前韧性更强。债务固然可以优化税务，在部分条件下降低资本成本；但放在百年维度考量，一旦遭遇超预期下行周期，过高负债可能带来致命风险，利弊必须权衡。
4、将继任视为受托传承
这类企业规划管理层交接，不只敲定下一任CEO，还会考虑再之后的接班人，且不再局限于家族内部成员。企业会搭建配套团队辅佐新任领导者，或是为其搭配谨慎可靠的副手，私下坦诚告知残酷真相。一位治理领域从业者提到：“选定CEO之后，企业会全力保障他能够履职成功。”
数据印证了继任管理的价值：日本企业在管理层更迭阶段，经营业绩下滑幅度更小，波动也更平稳，优于同类美国企业。一位长期担任董事的观察者评价：这套体系里，带着一份长久的托付之心。
研究中，我们同样看到反面案例：企业放弃这套准则后走向衰败。金刚组（Kongō Gumi）创立于578年，曾被公认为全球存续时间最长的家族企业。历经14个世纪风雨，金刚组举债拓展普通建筑承包业务，承接公寓、写字楼、养老住宅项目。而这个赛道高度依赖价格竞争，这家素来不靠价格厮杀的企业毫无优势。上世纪90年代末寺庙建造需求暴跌（细尾也曾遭遇同类冲击，但成功扛过），金刚组无力承担债务，2006年失去独立经营权，业务并入高松建设集团。
对其他企业的启示
这套经验，是否适用于日本家族企业以外的组织？
所有权结构显然至关重要：四国样本里，家族企业普遍能够以更低风险实现更高收益；特定股权结构能够隔离短期市场压力，让管理层更容易坚持长期视角。但研究还有更有价值的发现：定量样本中59家日本家族企业，全部为上市公司。股权不决定企业命运，实操方法才至关重要。正如金刚组的悲剧，哪怕延续千年的家族企业，一旦丢掉这套准则，同样会走向失败。
基于价值观搭建运营体系、扎根传统进行战略迭代、依托稳健资产负债表守护耐心资本、周密规划继任传承——这套做法适用于各类所有权形态：从完全非上市企业（家族持有、基金会控股、员工持股、全员员工持股计划、非营利持有），到股权分散的公众公司，在不同地区均可落地。
举例如下：
诺和诺德，丹麦百年药企，不只在价值宣言中写明社会与环境承诺，更将其写入公司章程。章程条款写明，公司开展业务，需兼顾财务、环境与社会责任。基金会控股主体持有企业28%股本、77%投票权。
康宁，美国先进玻璃与陶瓷制造商，1851年成立，持续研发新品，例如智能手机所用大猩猩玻璃。公司实行一股一票制度，创始霍顿家族成员已不在董事会任职。
罗伯特·博世，拥有140年历史的德国工程科技企业，慈善基金会持有94%股本，绝大部分投票权归属独立工业信托；印度塔塔、美国巴塔哥尼亚，同样借助信托实现长期治理目标。
研究证实，全球头部家族企业，无论流程还是结果，在继任规划方面整体优于同行业大型公众公司。但不少上市公司（万事达卡、百事可乐）同样是这套管理实践的优秀范本。
无论股权结构、身处哪个地区，优秀高管团队、董事会、长期投资者与受托管理者，应当持续自问这几组问题：
价值观：哪些价值准则真正决定艰难取舍？这套准则如何嵌入晋升、薪酬与监督机制？
传统：企业传承积淀之中，哪些可作为持续建设的基础，而非要丢掉的包袱，或是只能被动守护的古旧遗存？
耐心资本：哪些长周期投资，我们顶住季度考核压力予以保留？用哪些里程碑判断这份长期投入依旧合理？面对当下剧烈波动与不确定性，杠杆水平是否足够审慎？
继任：除应急替换预案外，我们对管理层交接的规划能前置多久？是否同步规划接班人配套团队？
1945年，虎屋内部没人知道下一个十年会发生什么。时至今日，没有企业能预判人工智能、市场分裂或是下一场危机将如何重塑行业。本次研究的这些长寿企业，并没有能力预知未来；它们秉持一套经营理念、长期视角与行为准则，依靠这套体系应对不确定性。在预测未来几乎难以实现的当下，我们认为更多企业可以借鉴这套模式。
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）、古坂正弘（Masahiro Kotosaka）、丸山泰志（Yasushi Maruyama）、格雷戈里·内格尔（Gregory Nagel）|文
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是全球领导力专家，著有《选对人，远比怎么做、做什么更重要》（哈佛商业评论出版社，2014）。古坂正弘是庆应义塾大学教授，牛津大学赛德商学院副研究员。丸山泰志是斯坦福大学访问学者，亿康先达合伙人。格雷戈里·内格尔是田纳西州立大学金融学教授。
周强|编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。