9 月 1 日，GoPro 宣布与美国光学公司 Starman Optical 达成合并协议。
按照协议，GoPro 现有股东将获得总计约 2.85 亿美元现金，约合每股 1.14 美元，同时保留合并后公司约 10% 的股份。GoPro 约 9200 万美元的债务将在交易完成时得到偿还，公司则继续留在纳斯达克。
剩下约 90% 的股份，将由 Starman 一方持有。
图｜Financial Times
简单来说，这几乎就是一场对 GoPro 的收购：Starman 拿下合并后公司约 90% 的股份，GoPro 原股东拿到现金，也留下一小部分股份。
或者更准确来说，这就是一笔非常典型的反向收购/借壳上市——没错，曾经强如 GoPro，也沦为「壳」了。
随着合并后的公司继续留在纳斯达克，这家原本的私营光学公司，也由此获得了进入公开资本市场的通道。
图｜GoPro
不少朋友会好奇，Starman 是何许人也。
这是一家私营的美国光学光子公司。主要开发和制造光学收发器——一种将数据转换成光信号、通过光纤高速传输的设备。AI 数据中心快速扩张以后，光学收发器成了基础设施里越来越重要的一环。
合并之后，Starman 的光学收发器业务将进入 GoPro 的产品组合。双方计划把业务进一步拓展至 AI 数据中心、政府、国防、机器人和航空航天等市场。GoPro 原有的相机、订阅和云服务则会继续保留。
从冲浪、滑雪和极限运动，到 AI 数据中心、国防和航空航天，这大概是 GoPro 创立二十多年来，离相机最远的一次。
它为什么会走到这里，还得从那台相机诞生的时候讲起。
一个冲浪者和一种观看世界的新方法
2002 年，26 岁的 Nick Woodman 在澳大利亚和印度尼西亚一带冲浪。此前，他做过两次创业，第二家公司 Funbug 赶上互联网泡沫破裂，最后没能活下来。
这趟旅行原本带着一点离开失败现场的意思，到了海上，他又碰见了一个新问题。
他想拍下自己冲浪的样子，可当时的普通相机很难靠近浪里的冲浪者，专业设备又贵得离谱。既然没有合适的东西，他就试着自己做。
Woodman 最初尝试用腕带来捆绑相机。
他借来母亲的缝纫机，反复改带子的尺寸和固定方式，想让相机在水里也能贴在手腕上。
早期 GoPro 还没有后来那些关于计算摄影、高码率和防抖算法的复杂词汇。2004 年推出的第一款 HERO 甚至用的是 35 毫米胶卷……
图｜No Film School
那年，在圣迭戈的一场运动用品展上，一名日本买家下了 2000 美元的订单。GoPro 的生意就这样开了张。
相信这个开头，跟我们看到的很多硅谷创业故事似乎并无二异。
但 GoPro 的伟大之处在于，它真正创造的，从来不只是一台小相机，而是一种观看世界的方法。
过去拍冲浪，摄影师站在岸上，冲浪者留在画面里，镜头和人之间总隔着一段距离。大多数运动影像记录的都是别人眼中的你。
图｜GoPro
GoPro 被绑上手腕、头盔、车把和滑雪板之后，这段距离消失了。冲浪者钻进浪管，观众跟着他看见海水在身边合拢；山地车冲下坡面，画面也跟着颠簸——镜头自然地接进��人的身体和动作。
「Be a HERO」在那个年代格外有说服力。
普通人把相机戴在身上，也能成为自己故事里的 HERO。
智能手机和 YouTube 随后爆发，给 GoPro 添上了最后两块拼图。人们突然同时拥有了廉价的拍摄工具和向全世界传播视频的平台。
GoPro 于是从一个冲浪者的小发明，变成了一种全球性的影像文化。
图｜Philip Bloom
第一款高清 HD HERO 在 2009 年推出。Woodman 后来回忆，公司当时只有七八个人，那一年已经做出 1910 万美元营收。
到了 2013 年，GoPro 在美国摄像机市场按销售额计算的份额达到 45%。2014 年，公司卖出约 520 万台设备，全年收入达到 13.94 亿美元。
同一年，GoPro 登上纳斯达克。
图｜TIME
上市首日，公司估值达到约 40 亿美元，随后股价一度超过 90 美元。硅谷已经很久没有看到一个如此令人兴奋的新消费硬件故事。
Woodman 也站到了聚光灯中央，承接了人们对下一位硬件明星创始人的想象。
那时的 Woodman 是个永远带着笑容、热爱冲浪、说话充满激情的年轻人，也把他和硅谷最传奇的硬件创业者放在一起讨论。硅谷一度将他形容为下一个「乔布斯」，认为 GoPro 有望成为「下一个苹果」。
不过，创造一个新品类，和守住一个新品类，从来不是同一种能力。
后来者居上，GoPro 还在原地
股价能够说明，资本从一开始就没有把 GoPro 当成一家普通的相机公司。它需要持续证明，自己可以从运动相机走向更大的市场。
第一批冲浪者、滑雪者和骑行者买完以后，公司必须找到更多用户，也必须让已经买过的人继续花钱。
GoPro 在自己的第二增长曲线还没建立起来之前，就提前进入了资本市场要求持续增长的游戏。
新的收入从哪里来，成了此后十年一直追着 GoPro 的问题。
图｜Engadget
它尝试过把运动影像变成内容生意，也试图用 Karma 无人机把 GoPro 带上天空；后来又把更多精力放进软件、订阅和新的影像形态。
这些方向放在当时都讲得通。它们共同承担着同一个任务：证明 GoPro 拥有比运动相机更大的未来。
这些尝试最终都没有长成第二个 HERO。要理解其中的原因，Nick Woodman 是一个绕不过去的人。
他喜欢冲浪和旅行，知道人为什么愿意把一台相机绑在身上，也知道一段摇晃、粗粝的第一视角影像为什么会让人兴奋。GoPro 最初那些改变行业的产品，很大程度上来自这种切身的理解。
图｜BUSINESS INSIDER
最大的困境或许也源于此。
2015 年 7 月，Woodman 在 Reddit 做过一次问答。有人问他平时怎样安排工作，他说自己很幸运，可以把主要精力放在喜欢的事情上，包括产品、营销，以及公司的整体愿景和战略。
他尤其喜欢产品日，喜欢和工程师、设计师坐在一起想象 GoPro 的未来。
另一个人问他，如果重新来过，哪件事会做得不一样。Woodman 说，他会更早寻求专业人士的帮助。他花了八年才意识到，经营公司不必一直靠自己边走边摸索，外面有经验丰富的人可以帮他。
图｜Fortune
彼时的 Woodman 说的很轻松，因为 2015 年的 GoPro 仍然风头无量。「更早寻求专业人士的帮助」，听起来更像一个成功创业者回望过去时的经验之谈。
后来发生的事情，却让这句话有了另一层意味。
这似乎能窥见此后十年 GoPro 问题的轮廓：Woodman 很会创造 GoPro，却没能建立一套把创始人的产品直觉稳定地变成组织能力的办法。
GoPro 上市前的组织很简单，销售、市场、工程和设计共同围绕产品工作。上市后为了同时发展软件、硬件、媒体等新业务，公司逐渐变成多个相对独立的业务部门，官僚主义增加、内部沟通和协作开始出现问题。等到危机之后，GoPro 又裁员、关掉娱乐部门，重新回到原来更扁平的结构。
Woodman 自己当时说，他们决定简化一切，「回到我们作为私人公司时熟悉和热爱的业务」。
人们常因 Woodman 对产品的偏执而把他和乔布斯比较。但苹果的成功，同样来源于乔布斯身边的那些人，他们能让供应链和工程体系跟上产品，把创始人的直觉变成一家公司的日常运转。
一家伟大的创业公司可以由一个极客创造，但一家成熟的消费电子巨头不能永远只靠一个极客运转。
图｜WSJ
Karma，也就是 GoPro 的无人机产品线，成了公司所有问题的缩影。
GoPro 最初预计用大约一年组建团队，造出自己的飞行器。实际的复杂程度远远超出了预想。项目不断延期，公司四处招募无人机人才，研发投入迅速增加。到了后期，GoPro 甚至需要向外部的无人机专家求助。
Karma 已经对外公布，公司还得尽量赶上至关重要的圣诞销售季。技术问题越来越多，留给团队的时间却越来越少。
产品上市几周后，意外发生。部分 Karma 在飞行中突然断电坠落。原因是最基础的电池连接问题：飞行中电池可能与接口脱离，让无人机直接断电坠落。GoPro 上市十几天便召回了约 2500 台产品。
这样一个基础而致命的设计缺陷，一路穿过测试和量产，已经足以说明 GoPro 当时的处境：它进入新市场的速度，超过了组织消化复杂度的速度。
《福布斯》当年的报道还用了一个很有意思的双关标题，「The Sky Is Falling For GoPro」，既是无人机从天上掉下来，也是在说 GoPro 大难临头。
图｜Forbes
硬件市场不会为先行者保留位置。GoPro 忙着处理危机时，原本站在它身后的大疆已经追了上来。
Karma 发布后不久，DJI 推出了更小、也更便宜的 Mavic Pro。GoPro 还在处理召回，DJI 已经把折叠式无人机卖向全球。
大疆和 GoPro 早先甚至算不上敌人。
第一代 Phantom 无人机升上天空时，挂在下面充当「眼睛」的就是 GoPro。Woodman 和汪滔一度讨论过共同开发无人机，只是合作最终没有谈成。几年后，GoPro 推出 Karma，DJI 推出 Mavic，两家公司在同一条赛道上成了对手。
图｜CineD
后来的故事大家也会更加熟悉。2019 年，DJI 发布第一代 Osmo Action；另一边，2015 年成立的 Insta360 从全景相机切入，也在 2017 年进入运动相机市场。
DJI 把稳定、云台和无人机生态带进赛场。Insta360 用 360 度拍摄与后期取景，改变了拍摄和构图的先后关系。
这些厂商开始抢走 GoPro 的市场份额，更重要的是，它们开始回答「下一代运动影像应该是什么」这个原本应该由 GoPro 回答的问题。
GoPro 仍在更新 HERO，也继续改进分辨率、防抖和配件。它做出的产品依然有竞争力，只是这些更新越来越像是在回答怎样把 GoPro 做得更好。
图｜Mashdigi
日本 2025 年的零售数据提供了一个直观切面。DJI 和 Insta360 在当地运动相机销量中的占比分别达到 40.1% 和 37.9%，GoPro 剩下 18.9%。
别人不断重新定义 GoPro 创造的市场，GoPro 却在留在原地守着自己的名字。
GoPro 终于站在光里了
对今天的 GoPro 来说，这或许已经是一个足够好的结局。
交易完成后，9200 万美元的债务会得到偿还，原来的股东拿到现金，同时保留合并后公司约 10% 的股份。GoPro 不必退市，品牌、相机和订阅服务也会继续留下来。
那个困在运动相机里越来越久的名字，突然有了新的去处。合并公告里第一次同时出现了 GoPro、AI 数据中心和光学收发器，后面还跟着国防与航空航天。
Starman 借 GoPro 的壳进入公开市场；GoPro 则借 Starman 的业务，离开自己困了十年的故事。
图｜International Competition Network
Nick Woodman 的经历也因此多了一点让人唏嘘的意味。
他当然算不上一位失败的创业者。
恰恰相反，他已经完成了绝大多数创业者一生都做不到的事情。他创造了一个品类，把一件为了拍下自己冲浪而做的小东西变成全球品牌，最后带着它站上纳斯达克。更重要的是，他改变了镜头和人的关系。
Woodman 始终更像一个相信产品的人。他相信更好的相机和更自由的拍摄方式，也相信人们永远需要记录那些值得成为 HERO 的瞬间。
图｜INSIDE
只是 后来 商业世界交给他的题目复杂得多。公司要建立组织，要维持增长，还要在旧市场开始拥挤时给出下一个方向。GoPro 交出过不少答案，却始终没有找到第二个足以接住 HERO 的产品。
所以这场收购，对今天的 GoPro 来说，能不能够算是一场及时的解脱呢。
GoPro 活了下来：品牌还在，相机还在，那个写着 GoPro 的名字甚至可能因此进入一个远比运动相机更大的世界。
只是那个曾经存在过的最大可能性——那个由一个冲浪者创造了新品类，然后一路成长为下一家伟大消费科技公司的 GoPro——大概永远停在了过去。
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